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重庆能盛科技使用畅捷通T6实现合理管理库存,各

重庆能盛科技发展有限公司

重庆能盛在“微利”中求生存

——重庆能盛科技发展有限公司信息化应用故事

在国内要说到摩托车制造业起步较早的城市,那么有一座城市不得不提,就是重庆。目前,在重庆市内的周边区市分布着众多摩托车制造企业。“独木不成林,单人不成群。”在重庆,同时也遍布着为摩托车做配套生产的摩、汽配企业。他们和他们生产的产品看上去都普普通通,但却造就了重庆摩托车产业集群的发展。

“现在的重庆是“摩配”之都,许多大的主机厂产品降价,摩配行业竞争非常激烈,我们现在是在夹缝中生存呐!但是大家都还在坚持,在煎熬!”重庆能盛科技发展有限公司严总感叹到。在重庆,像能盛科技这样的摩配企业,行业利润率很低,稍有闪失企业就有可能面临倒闭的危险。

能盛现在主要给一些摩托车企业做配套,像宗申、隆鑫、嘉陵都是能盛的大客户。按严总的话说:企业要生存,只能在企业库存和内部管理上做文章来维系我们本来不高的利润率。

七兄弟艰难创业

1995年,300万资金,严总和另外7位兄弟一起白手起家,创建了当时的重庆龙刚机械配件厂。建厂后5、6年间,可以说是摸着石头过河,“我们那个时候,对经营管理、对生产制造可以说是一窍不通,只会蛮干,最惨的时候亏的就只剩下3万了。”严总点了一根烟,回想起了创业时的艰难。到了2000年,自己打拼得几乎遍体鳞伤的企业终于有了年30%的销售增长,年产值上了千万。几个兄弟就此看到了希望,齐心合力近一步扩大战果,在接下来的4年里,销售额不断开创新高,2004年年产值达到了两千万,更换了厂名。企业的产品品种也扩大了,质量也有了很大的提升。

能盛凭借着过硬的产品质量,在重庆开创了属于自己的一片天空,在给几家大型摩托车公司做配套的几年间,充分得到了这些公司的信任和认可。与此同时,能盛也不断开拓着国际市场。“我们这一路也是摸爬滚打过来的,也是受气受过来的。”严总随后和我们聊起了一件对他触动很深的事,也正是因为这件事,成就了今天的能盛。              

加强内部管理困境中逐步成长

那次经历至今让严总记忆犹新。为了开拓海外市场,能盛费劲周折承接了一批1000个发动机缸盖的订单,成品发往了一家日本摩托车企业。在日本,产品质量被视为产品的生命、灵魂,产品如有一丝一毫的缺损,那就会导致全部退货。就在能盛以为顺利完成了这批订单任务的时候,日方却给企业发来了拒收传真,理由是缸盖表面有锉刀痕迹。“我当时非常生气,你图纸上又没有对缸盖表面的要求,凭什么拒收?!再说,几道锉刀痕迹无论如何也不会影响产品的使用,我当时真是想不明白。”严总像说笑话一样,把发生在几年前的情景讲给我们听。

现在看来是一段笑话,可在当时情况却是非常的严重。企业成立没有几年,利润很薄,如果这批1000个缸盖真被退了回来,企业就将面临严重的经营危机。怎么办?是接受还是想更好的办法去解决这个事件,让企业度过难关?日方催得很紧,能盛通过无数次的电话和传真沟通,都没有能够挽回日方拒受产品这一看似已经定论的结局。“那1000个我们不要了,送给他们,我们再按照他们的要求做1000个,送过去!”严总一句话,全厂上百名技工人员经过一周的加班加点,重新生产出了1000个缸盖运送到了日本。当天,就收到了日方的全额货款。在接下来的一个月内,又有大批的日方订单像雪片一样飞来,能盛也就从此打开了日本摩配市场。严总也理直气壮地大声宣布:我们能盛是敢于承担责任的企业!

那次经历,使严总切身体会到了产品质量的重要性,要想保证利润,首先要在产品质量上下足工夫。严总带领企业高层制订了企业各部门的管理制度,划分了各个部门人员的职能分工,为后期加强质量建设下足了功夫。

从那时起,严总就给企业制订了规划,要求每年都做新品的研发,到2009年销售收入预计要达到3千万。这个目标在现在看来基本已经实现了,这大大得意于日方退货事件之后企业的内部管理建设和企业信息化建设。

一个偶然的机会,严总注意到主机厂宗申是通过信息化对企业进行管理。主机厂有自己的生产总计划,配套厂一般情况下是要按照这个主计划安排生产。同时,主机厂自身要求零库存,这无形中要求下游的摩配厂商严格把握本企业的库存信息,在避免库存积压的同时还要保证按期交货。要生产、计划一起抓,如果计划做的不准确,就有可能造成原材料的积压,到那时积压的原料会把库房堆满,活钱又会重新变成死钱。

能盛信息化扬帆

“制造企业就是靠资金周转来赚钱的,摩配行业资金周转大概在200多天,再者摩配行业的利润率很低,稍有闪失,这么大家子人要养活,到时我就真的吃不了要兜着走了!”严总开着玩笑说到。摩配行业的利润率很低,平均只有2到3个百分点,而能盛却做到了5个百分点的利润率,这无疑与能盛的低库存有着密不可分的关系。摩配行业的高压力并没有把能盛打垮,严总在管理企业时表现得相当积极,用严总的话说,我已经上了这条船就别无选择了,只能一路走下去!正是出于这种决心,成就了今天的能盛。

在第一步加强质量管理后,企业把工作重心放到了开发高附加值的产品上,汽配产品成了能盛进军国内和国外市场的不二之选。“企业不能原地踏步,否则会不进而退。摩配行业的特殊性决定了企业的应收款不好管控。”严总说:“既然应收不好管控,那我们就从库存下手来加强资金周转。”为了更好地和主机厂进行业务上的衔接,同时也是为近一步强化能盛内部对于库存和产品交货期的管理,严总制订了在企业内部推行信息化的构想。在严总看来,无数的国内外企业的经验证明,信息化在加强企业内部管理方面的确是一把好手。“我可不愿意在后面的几年里再摸着石头过河了。”严总颇有感慨地说。正如严总所说,企业在发展到一定的阶段后,往往会被局限在一个圈圈里面,看不到企业的发展,出不来也进不去,这时就需要突破,借助科学的信息化手段就成了当仁不让的硬道理,在通过多方验证后,企业选择牵手用友T6。

严总手里拿着一个明晃晃的汽车变速箱配件给我们看,“这种产品现在已经大批量地销往欧洲,外国人起初还不相信我们能做出这样的产品,我就是要证明给他们看!”事实证明,能盛通过信息化管理企业取得了成功。

为了开发高附加值的汽配产品,企业投入了全部的精力,加强信息化建设,把原来割裂的各个职能部门打通了起来。原来企业的数据信息只是停留在各个部门内部不能得到流转,在应用了用友T6企业管理软件后,存在于各个部门内部的黑匣子被彻底打破了,企业物流、生产计划做得更精确了,由于送货单能够被及时地送抵业务部门,使得业务部门的数据更加真实、准确,同时也避免了原来的零库存发货。

严总带着我们参观厂区时,指着厂房中生产汽配产品的的模具说:“这些模具在外行人看来就是废铁一堆,如果按座来卖只值50万。可对我来说它们就是宝贝,能为我们生产出高附加值的产品,保证了我们最基本的利润率。它们产生的价值可就高了,一座就价值人民币300万呢!” 事实证明,在应用了用友T6企业管理软件后,能盛在企业内部管理方面可谓处处开花:企业包括原料、半成品、产成品在内的库存在09年底,预期可以从原来的上千万降低50%。企业的汽配产品也销往了越来越多的海外国家。



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